有客户说他们要开发SMART 面板灯物联网撒外贸和技术责任

ledpan · 发表于 2016-12-9 09:44:57

Q:有客户说他们要开发SMART 面板灯。。。可以用WIFI或者网络手机控制的那种。。。咱们群里有人研究这块儿吗？
A:已经有这产品，老东西了。
Q:哦是怎么实现控制的？
A:物联网撒，灯和控制器用同一种信号连接。
Q:感应器龙琦这东西和普通的面板灯就差个可以用WIFI控制的控制器么？是不是客户普通的产品安装上这个控制器就可以控制开关了？
A:不可以，国外通信制式不同，DALI是古老的东西，网线控制的。欧洲是强行兼容DALI 创新不允许，WIFI不能用，不是国内
Q:客户要找我们公司合作这么复杂的东西。我还是给经理吧感觉自己干不了这种事。。
A:我们有做SMART 灯啊，目前做的是吸顶灯。不过在这里别讲太深的东西，以太网技术和WIFI2.4g的控制实现要在我们的单片机技术版块中来说，包括嵌入式系统原理和实时操作系统，在这里对什么弹琴啊。这几天在研究ARM和STM32，明年准备上单片机开发了
Q:好羡慕顾工讲这么深的东西，我承认我是牛，但很愿意听你们弹琴。
A:别这么说，我是说他这里不要讲太专业的东西
Q:说真的，还真听不懂，电子工程师应该才能听懂。我家里有2.4G的信号，但是，我不懂。
A:泰凌微电子，他们有很多这种客户，专门做这样的模块。我一直关注他们得微信

Q:好的谢谢我找他们的销售了解下，工程师也不容易，要见人说人话，见鬼说鬼话。跟自己的工程师同事要讲行内话，比如上面顾工讲的我们完全听不懂的。要是业务员来问个什么技术问题了，马上要转变思路把专业的东西讲得通俗易懂。简直是双语之间不断切换啊。
A:是的，没办法
Q:不可能和你们说什么操作系统，嵌入式系统，CAN总线等，只能说我们在用的是目前流行的控制方案，包括哪些哪些厂家都是用这类的方案等。
A:我觉得应该提高的是业务员，下车间实习只是走马观花，没多大用。真正有用的是做产品规格书，要求他把产品全方面的特性写出来，他才会思考、观察和学习，真正的实践与理论相结合。是这样的就我们大功率COB来说你来2月不知道散热膏用在哪说不过去
Q:是的，我一直说一个好的业务员除了本职方面的工作，懂我们的技术的东西，除了你不知道PCB怎么画，电路原理怎么样，但对它的产品特性和必要的光电参数的要求，包括做哪些型式试验，即标准方面的东西，我认为也应该要深入理解，而不是了解，这才是一个真正的业务，我认识一个朋友就是这么精，我刚进入这行业时，什么是LED灯珠，他有什么特点，都是他是我的老师了，研究了很透，这样。
A:别提了，有客户问业务飞利浦是哪个国家的品牌，尽然说是日本的，这专业知识我当时也是服了
Q:但他却是一个业务，而不是技术
A:让业务员下车间去干活是没用的。而是要他们主动的经常去车间看看，万一业务员有洁癖怎么办，让他干活一整天都没心情了，还怎么开发客户。
Q:我认为不是主不主动看的问题，再看也没有自己都测试一下来的深刻，我们讲电子的东西很注重实验，然后在实验中再来看我们写的参数，这样才能加深理解，当然也要有兴趣，有一个老工程师他本来是一个兽医，说的一句话很有道理，我们学东西，哪怕没有兴趣也要有兴趣，要有不到目的不罢休的目的，这样就会学好，同时要不耻下问，不懂没关系，关键是要去学，去问
A:很多业务一直问这个灯多少流明，那个灯多少流明，然后客户一问其它的参数就呆了，不知道怎么回答了，说白了根本不适合搞LED灯具的业务
Q: 这个客户是为北印度市场的100个城市开发的应该是能用WIFI 吧，要不他不会和我这么说，那业务应该要学习哪些呢。
A:印度可以，欧洲是强行兼容DALI，欧洲人很古板，我们讲业务，你要举一反三的能力，要知道基本的光电参数的东西，又不是叫你去设计，这其实不难的，但往往很多特别是女的不去学，也不愿意学，，
Q:有很时候客户提的问题还真的不知道该怎么去回答
A:这输入电参数就是输入电压，工作频率，PF值，THD，等的要求。包括有没有浪涌的要求，EMC的要求，打高压的要求，作为一个业务员，拿到一个灯，这些东西首先自己要一目了然，不管什么灯，然后我们讲灯要亮，它必须有输出要求，那么作为一个业务员就要知道输出灯板的参数，灯珠的规格，和整灯的光电输出参数
Q:那就是整个产品的结构了，一个专业业务员要学的东西还真不少，还要有灵活的头脑。
A:这些参数有些在积分球报告中，有些有照度的要求，作为一个业务员必须知道，同时你什么灯珠，什么参数你到哪个国家他客人一定也有特别的要求，这就你要知道的，所以说白了你适合不适合做业务还是跟单的区别，说一下动一下，然后客人问一下，这次这样，下次过一周，另一个客人同样的问题你又来问一下，你根本就是个根单，不是一个业务员，我们讲业务，我说了一次，你要记下本子上，在心上，这才行，不要相同的问题问了一年，第二年还是不懂
Q:学习了多讲些对学习产品很有指导意义
A:我这边有些业务，或者说跟单吧，在我的要求看来完全不是业务，相同的灯板，我发了一个很详细的参数给他，然后一个月后又来问我要灯板的参数，然后再一个月又来，所以我说他们没放在心上，但有些话我们又不能太直接的说，这样要伤他们的自尊
Q:是的，你说的太对了，今天我也学到很多东西
A:业务不懂技术就是跟单
Q:其实我挺想找些LED灯的测试标准看看的，感觉对深入了解产品有些好处，你能给推荐几个么？我还真想去做跟单没业务这边累
A:其实我一直很佩服那些做生意的人，比如说我去买米，那个大妈给我讲他这米哪里进的，什么优点，要怎么烧，怎么怎么样，哪些米怎么样不行，要怎么区分，你想想，这样才是一个真的业务，你要对自己产品的优点，参数，然后同类产品的特点，差的地方，都要头头是道
Q:说得在理，哈哈，我觉得你说的对，技术要和市场结合起来，呵呵，光技术不行的，同时市场也不能脱离技术，就象一个大厨必须能凭尝味道就能知道这个菜里的海鲜食材产自哪里。
A:实际上，很多公司，尤其是上点规模的公司，规格书都是工程师负责做的，然后外贸拿过去中译英，业务员基本停留在看懂规格书上参数。要是有工程师愿意教我搞测试，教我算输入输出功率，要是公司的EMC EMI测试房能让我进出自由，教我去打高压，愿意牺牲一个样品给我搞IK测试跟振动测试，敢让我用打火机烧PC灯罩是不是防火等级V0, 我赴汤蹈火啊
Q:有些老板怕你啥都会了就飞了.
A:是的
Q:得和公司的工程私下搞好关系。。。
A:有主动学习意识的的确不是池中物
Q:你可以悄悄跟工程学.是这样的.
A:确实，很多会飞。
Q:一般好多出来做的业务.都有关系好的工程.也有一起出来搞的.
A:只要你要学，我会把知道的全和你说，所以你就是一个技术员，无非是不懂内部原理和PCB设计了，其它都知道了
Q:哈哈，给你一双翅膀，是好人.希望能定期给讲讲课呀哈哈~~
A:不是业务和技术练手，是要找好的采购
Q:但是很多工程不懂市场哦，也不懂老外喜欢什么样的外形，什么样的设计老外喜欢
A:对于业务，采购比纯技术配合要好
Q:自己在那闭门造车
A:当然要懂一定技术的采购，大公司采购没毛用，P不懂，有技术部和工程部，大家的灯不同，等我过段时间先从欧洲市场来讲吧，当然可能会有错误的地方需要大家提出来。
Q:大公司的采购基本上是采购跟单
A:只要负责买
Q:很多大公司的业务就是个跟单
A:小公司的采购一般都是全通，肯定懂技术。什么都懂一点，纯技术有点死脑筋，一根筋，你和他说客户要求说不通的。
Q:这是因为有些无底限的要求，作为技术来讲这风险不是一般的大，所以只能拒绝。比如讲一个球泡，作为我来说，你一方面要2年的保持要求，一方面我知道你的灯珠温度会超过110度，这样的要求我们怎么做，还有就是你是金属的，非要搞个非隔离的，然后高压的过不了，这认证有要求的，当然不能做了
A:那客户要求啊！比如客户说做非隔离的，我那工程非说不行，有风险，然后对呛，把客户气的脸都绿了。
Q:这个无解，你找个有几年做烂货的工程师就行了
A:人家不要认证，前段时间常走中山跟佛山，有些话深有体会。那边都是小作坊，小老板。别看他们做配件的，老板一个个的都懂技术，拿着我们的样品就开始报价，拿着计算机来算成本了，这里开孔多少钱，那里沉头螺丝多少钱，要开几个模，上模跟下模是不是都必须要，这个铆钉能不能改为自攻，简直就是技术+采购+业务的合体！。
Q:经验的
A:如果我们盲从，那就是我们的技术被践踏了，人家就要十几块的灯管，他非说做不出。
Q:能把烂货做到三年都亮的，是个人才
A:一个劲的说隔离的对好，简直无法沟通。
Q:大哥，偏题了，你要找的是非常规的人才
A:哈哈，不是，他不是找人，他只是阐述下。千万别找一根筋的工程，现在我对他们的要求，你就画板就好了，听客人先说，把利弊告诉客户，人家选好了，就不要再叨叨了。
任何东西我们讲，作为我来说，得符合相关认证和品质的前提下来说的，做垃圾谁都会，但在性价比下，做成功的东西就不是一般人能会了
Q:还不去搬砖
A:在这里我做阻容也好，线性也好，恒流非隔离，隔离也好，都是基于标准和市场的经验来做，也并非一定什么不好什么好，我之前说过，一个方案好不好，在于我们技术的设计，你不注意这，不注意那，不懂标准再好的东西也会做垃圾，就好比炒菜，我妈一个大白菜烧了我吃的很好，我烧，一条鱼变炭，这就是我要说的
Q:这些说的都对，问题是作为业务还是不知道该从那下手去学习这个产品
A:每次看到说垃圾货我要说几句，只要是能用不坏就不是垃圾货，有的企业做精品，品牌做精品赚钱，有的企业定位平民做平价产品立志让更多的人用的起某产品，没有好坏之分
Q:说的很有道理，
A:低端不代表垃圾，他消费人群的消费能力就是那么对，任何方案好不好，他都要靠我们去设计，比如阻容，他并不是一无是处，关键是你怎么设计才能保证，因为是阻容，所以你的市场就不能去做印度了，他们输入电压就不稳定，所以任何东西都是基于一个前提的。
Q:印度要宽压的
A:你去任何一个工厂去看好了，任何一个公司做业务最最杰出的人都是业务，技术，采购一起来的，你非把LED造那么贵，一般百姓哪里买得起，造的越来越便宜是对的，电子产品就该越来越便宜，
Q:其实我们公司老板就是愿意我们的业务员去做实验，他也不怕你给他带来多少损失，只要你肯学，可惜现在在业务员都懒的要死，呵呵
A:业务依赖技术啊
Q:那是选人的问题，好学的。
A:反正有技术部，很多业务这么想。
Q:没人愿意去学，我们IES，EMC，打高压的设备都随便业务去弄
A:业务要学的东西太多了
Q:老板从来不心疼，但是我们所有的业务没人去碰，因为有质检和业务部门在那里
A:一切的一切是作为一个技术，必须知道我们是做哪个国家的，他的输入电压，电网的特点，以及该国家的相关标准，这些知道了，然后根据客人的要求，这些要求哪些是不合理的，我们要提出了，除非他说你这个灯我这边不需要这个认证，有问题我负责，这样你就可以把标准的有些要求删除，但任何东西我认为口说无凭，发邮件讲清楚
Q:是的，任何一个业务要做成功，首先必须懂一定的技术基础，
A:坏了要不赔
Q:很多业务都是看到技术就头痛的。不用，我就是把积分球弄坏了一次，老板说都没说
A:哦，不头痛的英文不好，是很复杂的。
Q:这个是现在的通病
A:如果只是工作不是爱好，一般不会主动学，还有就是以后要单干的
Q:是的，不头痛的英文不好
A:他一定会学一点
Q:哈哈，這樣就會專業的事情交給專業的去做。
A:我这里讲的技术也包括业务，因为你除了不会PCB设计和电路的原理，实际是你是一个全才
Q:英文好的，技术也愿意学的，哦，情商有问题，不懂做人，也还要不会营销的，还有不会营销的
A:你让英文好的学技术就好比让技术学英语，他也不愿意学的，哈哈哈，你让我学英语我就不愿意。
Q:所以当今社会懂技术+业务+采购只有老板，是的，這個確實要有興趣才行。。
A:你的知道你产品的短板所在，这些短板虽然不能让你的客人知道，但你必须心里有底，然后提出后续对技术的改进要求，一般我们讲很多产品开发，必须先确认业务再来开发，而不是开发来决定业务。
Q:其实如果把做业务当做一种爱好，这样的人应该会很牛逼，学这么多，老板还要手下干什么，任正非会写程序？？？。
A:你又理解错了，又不是叫你写程序
嗯，很多人经常说产品写不出什么东西，要是真正有心的话，光上面说的提到的散热膏就可以写点什么了。你跟客户讲等如何如何亮、寿命如何如何长，还不如讲散热膏这样的细节会让客户印象更深刻。一个灯从营销方面的描述大致离不开这几个部分:
1、CONSTRUCTION (结构、材质）
2、LED
3、OPTICAL SYSTEM （光学设计）
4、THERMAL MANAGEMENT（散热）
5、ELECTRICAL (驱动、控制）
6、MOUNTING  (安装方式介绍）
7、APPLICATION (应用）
8、CERTIFICATIONS （认证）
这几个部分加上产品的参数吃透了就不愁写不出东西（规格书、邮件内容、网站内容、社交媒体互动）、跟客户交流不愁没话可说，英文水平也会杠杠的。销售水平销售技巧可以有高低，但学习态度不可以有高低，而这个态度直接体现在你的业绩上。只要你认真，老板就有耐心，不是所有的人都能旗开得胜，刘邦屡败屡战最终不也后来居上。
Q:现在估计很多人都有这样的观点，我们这种半吊子是不行的，技术+业务+采购 = 小老板有人投资，自己有第一桶金才是大老板  。我们这种半吊子是不行的，哪如果老板一点不懂，不管你做的再大我相信你离垮台不远了。
A:是叫你懂一些外围的和同行业的参数特性，我说了你如果做不到这些，你不如一个卖米的大妈来的上心
Q:如果定位是智能灯具，就需要大把你这样的人，较真，专业。很多就是来混的，你怎么叫他上心。
A:大部分都是混的，没办法，挑起劲的重点培养，总有起劲的吧。
Q:不過做貿易的，還是要認識一些工程師。畢竟深一點的問題，還是要他們去解決。
A:大部分工程都很好的，不想业务那么狡猾，你问他他会告诉你的。
Q:所以啊，平時去工廠，和工程師打好關係。就是较真
A:就怕你不问
Q:不过，业务问工程需要技巧了
A:工程基本没啥心机，不像业务坏坏的，我是有兩個御用工程師的。
Q:对业务员的沟通技巧要有要求
A:情商高
Q:真相了，坏坏的，哈哈，开个玩笑
A:工程一是一二十二，所以得罪人，业务都是圆滑份子
Q:說的太透徹了。
A:见人说人话
Q:大部分的公司，业务和工程都是有点小矛盾的
A:耐着性子问工程，一般人家都会帮你的，因为很多时候业务好不容易搞个客户，工程一句做不了。哈哈哈
Q:心都碎了，比如我。。。两个了。。。这个月。
A:所以记恨技术，不帮忙。
Q:更碎的是，技术说可以做，老板说，不做。。。。
A:老板说不做一般是钱的问题，技术说不行是技术达不到。
Q:有很时候好不容易接个一句话做不了就完事了
A:或者目标价不行，然后呢，你就放弃了？你不会转介绍啊，就说我有朋友做这个，你可以试试。这都是人脉啊！万一成了赚个人情，坏处就是客户可能会被翘
Q:万一你这么朋友的产品更垃圾怎么办？这个是情商的体现
A:好处就是成了，客户信任你，朋友感谢你。
Q:有的业务还每到这个水平，或者积累不够，然后老板恨你，把你开除了，国内很常见，介绍，做国外市场的这种就比较少了。
A:奶奶的，你自己说不做的，我干嘛不介绍，我先问你的哇
Q:给客户介绍最起码要产品个方面自己的都了解还差不多，要不然我宁愿不接这个单，大部分业务员只是个小角色，不会给客户介绍其他的工厂的。
A:肯定你熟啊，不熟接毛，只是介绍
Q:老板肯定不想自己花钱请的人，给别人介绍业务。天下熙熙皆為利來。
A:成不看他们自己，我们讲技术开发，你业务先必须立项来说明你可以开发。
Q:按照你剛才說的，老闆會認為你是炒單。老闆心裏很不爽。介绍客户到别家，到时侯老板不爽怎么办呢
A:我先问你的啊，你说不做。这个立项包括了你的订单量，开发的要求，等，需要技术方面怎么样的支持，一个公司一定要有这样的流程，让所有人知道要上这个项目
Q:老板老是会觉你被着他炒了多少单，上项目就不是那么简单的了。
A:这次我介绍给别人，下次别人有这样的也会介绍给我。而不是咱们私下说一下，结果连老大都不知道，我们讲一旦开发，涉及很多的东西，有可能模具等。我们要站在别人的角度，打工人的角度给她们考虑下，不能站在自己是个自由人的角度。
Q:上了项目，你每单，，，你就死了
A:互惠互利，同行是朋友。不是冤家。因为这个项目也并非业务和技术，还有生产，品质和工艺，这样大家都有想法的，只有大家知道了，这样才有方向性地去做，减少一些不必要的开发。
Q:是的，说的也对，前天一个大国企说让我开发灯吹牛说一年2万个，结果给他弄好了说开始量不大一个月20个。
A:我以前经常碰到我们开发了，结束样也送了，有些完全是浪费我们的时间，因为开发了好几个案子，毛订单也没，这就需要大家讨论到底开发不开发，而不是客人一有要求，你无条件盲从
Q:直接想扇他，合同直接没拿，不要了，打发要饭的。
A:我们可以允许送样没结果，但有个度，这个度就是我说的对于成功送样的产品，我们得有订单的达成率，
Q:唉！我们没法判断啊，一般别人说啥我都信，客户找上门，一般我都做。
A:人缘重要，我上次去大盘的公司，他跟一帮技术混得很熟，到处敬酒。他的同事就不一样，平常不怎么跟技术交往，办公室咫尺之遥的距离有事情还打电话问。大盘其他方面的水平我不敢狠夸但他自来熟的个性很好。
没有任何不能的，这还是你对业务的不深入，这和我们开发一个产品选IC一样，我们得清楚知道哪个IC可以选，哪个只能临时的
Q:你要做市场调查的，还有，你必须很了解市场，目标客户，目标客户的审美，没法判断该不该接。
A:其实也很简单，你的大客客的开发，保证70%的开发时间，这样
Q:你说一个大国企找你，产值口碑都不错，找我是看得起我，我能不接么，结果下一点点单还要月结，唉
A:我一直对我们老大说，我们要把70%的开发精力化在你70%的大客人的身上，哪怕是OK的方案，我们也要去不断的升级和优化，而不是我又找一堆小客人，然后化一大堆时间，结果又做的不好，这是因为精力太分散，技术也一样，不是万能的，
Q:老板没法判断哪个是大客户，这是关键。
A:大公司流程决定了，不月结他们嫌麻烦，不是叫你不要找，而是在这些小客人中找优先级高的客人。
Q:有点看起来大，结果P点单，有点开始量少，后来爆发了。
A:和我写程序一样，哪个优先级高先响应，优先级低的那就没办法了，别想着什么都要吃，结果和我们学的语文一样，那个猴子最后连一个芝麻也没捡到
Q:你看我和某群里老总认识好多年了，他一直没单或者小单，我也一直耐心解答，今年下大单了么
A:好好维护大客户，客户大不大查公司就可以知道，他的总订单量肯定是大的；和态度好的小客户，虽然他们小，但是态度好的客户，我们相信他们肯定会有大的成功
Q:我从来没考虑过投入产出，我觉的你可信就投了，他单多不一定下给我啊，真是的。别把商人想的太势利，很多人都是很感性的
A:我一直认为，你哪怕维护好了老客人，你这辈子也可以了，当然你野心大的话，你的后备团队要跟的上你的思路，否则反而坏事
Q:我喜欢你们，你们价格贵点，我也下单，不喜欢你们，你们好产品亏本卖，我也不要。
A:我很少考虑客人的动机，有时间精力就弄了。
Q:技术未来确实比业务强啊，技术牛逼的不常有，业务牛逼的太多了
A:就象我说的，你这个市场也要，那个市场也要，结果开发就几个人，不要说生产和品质了，所以你有了东西，做不出来，也没有用，任何东西都是要一步步起来才扎实，否则和房子一样一下子倒了
Q:拿你做例子，业务有这么水准的技术就够了。
A: 所以要跟工厂交朋友、紧密合作。这个行业虽然产品种类繁多，但本质上就是找对老板、找好工厂。LED产品谁都可以做，但不一定愿你给你做。谁都知道大生意来自小单子，但不是所有的小单人家工厂愿意配合。
不過話說回來，做貿易和SOHO，認識幾個工程師很有必要，其中幾個關係比較鐵的，可以晚上去問問題，不必等工廠等到第二天才回覆。這樣可以提高個人的辦公效率。
Q:其实所有的灯具，大概都差不多，只是细节的东西的把控，我挺欣赏做技术很牛的人。
A:没有吧，我都是24小时开机，有问必答的
Q:业务基本要知道，这东西我们公司的能力能不能做，第二，如果做大概多少钱，其他的可以交给技术。
A:有时候老板经常晚上10点来问我，我都回答了的，而不是我要困关了
Q:任何产品，散热部分，光源部分，驱动部分，组装部分，这几块研究下，对付很多客户绰绰有余了。
A:是的
Q:我以前都是聯繫業務員的，問題是客戶是歐洲那邊，時差問題，有些郵件都是晚上回覆的，一些業務員也會禮貌的說，第二天回覆你。
A:多在车间留心一下，客户都搞得定了，
Q:我很不喜欢，我问问题，你说明天答复你
A:当然还一定要知道标准，这很重要，有些标准我也不懂，那怎么办，我们问认证公司啊，有这么专业的机构你不去问，服了
Q:我从进入现在这个公司以来，从来没有说过我要第二天才回复你的事情，除非我不能解答。
A:在深入的东西有专业的人士去做，不要问你牛多少钱，你丫的给人家弄个马就行了，物流，认证公司。。都是要有些盆友的。所以有認識的關係比較鐵的工程師就不一樣啦。電話直接過去問。一般你代工厂会帮你搞定的
Q:哈哈，我比較心急，能晚上回覆的就晚上回覆，不想等到第二天。
A:我认为我们任何东西一定要急他人所急，你回之前当然必须全盘考虑清楚，但一定不要我明天回，然后结果三天都没回，
Q:我也想最好当时就能回，不过我自己做的不好，不能要求别人。
A:你可以说我的工程师不在，我会在最短的时间内答复你，同时再确认一下，是否还有其它的问题等
Q:有些事马上回，不好的，特别是价格类的，报高，报低，都是大问题，我就是这样，不是很确定的，最好不要马上回，但是也不要拖。因為工程師還有一處比較好的，考慮的東西比業務全面。
A:我常规产品，我基本可以立马回复，一般你公司常规产品，你天天捣鼓，怎么会不知道，还要问技术。
外贸操作流程上东西跟几个单就学会了，而技术上的东西有的人呆几年也不会去学（不是学不会），读人用人就难在这一点。
Q:每天都会面临新问题，要知道自己不懂，才会成长。我就让你做球泡，你做一年，我就不信你不懂，那是有多被动，SOHO么每天客户要求产品都不一样，不懂正常。
A:这方面你去看认证公司的答复，他们回邮件都是你问一条，然后在你的基础上答一条，所以一个理清条理的专业的，而不是答非所问，或者客人问一的问题，你回答他二的问题，
Q:工厂自己常规产品还要等等，不应该。
A:等等很正常，查一下对方的公司背景，是不是询价的
Q:基本资料，报价半小时肯定搞定，还查那玩意啊。我经常是资料报价发过去了，问题解答了，不知道那是谁，后期也很少联系。
A:反正一句话，任何事情我们都得有规范性的，严谨地去做，我不信你做不好，做不到。你们是走量，我们是走项目
有的业务可能在内心把职业区分得太“规范”了，认为外贸业务员就是做出口，技术的东西应该让工程师去解决和回复。
Q:不是啊，我国内都是工程，大小都有，所以我说我做的不好，很多不能及时回复。
A:如你有很多项目涉及到价格保护，回扣这些，你就不敢乱报价了。
Q:唉！就是这个头疼的
A:还要保护，所以现在都是统一报价。只要你从一开始规范自己，我相信，如果我来搞业务，绝对一个月比你们那些跟单强，无非是后面业务的口才能斩的问题了解
Q:比如一个公司设计，或者工程，或者采购是你的内应，但是突然他们公司另外有人过来询价，你怎么报
A:问你的内应呗
Q:所以不能马上报价，就算是是能报出来，都要等一下
A:报价都是统一价，以实际订单为准，都是瞎扯扯的，起先要求都高，最后就是低端，其实很多跟单是愿意吃苦的，只是我们老板的引导和方法不对。奶奶的
Q:大工厂有那么多的管理有那么多的QC有那么多采购，成本就上去了价格就不一样了。
A:他们不是这么玩的，不同的客户，有不同的价格需求，他们开始为了投标成功，外壳特殊，参数死高，不分档次  但是分材料厚度密度，然后去低价把对手打死。接到单回头来压价，标准一再降低。
应该把技术和业务都整到一个办公室，小公司部门区分没必要那么明确，就是一个团队而已，把这个团队的四肢从物理和心理上隔离了团队的作用就打了折扣。大家在一起还可以从技术中培养业务人才。
Q:同意啊，小公司不要分那么清楚。搞死你，有事情互相推，小公司应该是全才多。想法是好，但是老板都不愿意这么干的
A:怕背地里小动作
Q:再小的公司都需要分清楚自己的职位呢各负责个人的事情，那个程序错了，哪个部门负责
A:所以怕负责
Q:我不做我分内以外的事情，看着有问题也不说，万一我错了呢，反正不做就不说，闭嘴就行。责任还是要区分开的，互相的支持辅助还是另外说的。
A:哞，说多了累，很多人碰到问题就动不动推技术头上。如果是技术上的事情肯定是推到技术部不可能销售部拦着吧
Q:更不能投资人负责吧，要是业务部说错了技术问题了，。
A:我们大家都知道团队，但碰到问题不是先分析原因，解决问题，解决完了再来分析问题的发生，结果事情搞的大家不愉快，很多问题不是一个人的问题，有问题要我说首先是你老板的问题
Q:所以还是需要分清楚的
A:做事情不是推卸责任而是承担应该承担的责任
Q:我觉得这个是必须的，责任，和利益挂钩的，
A:对于我们问题来说，如果是技术问题，我也会说我的问题而不是我下属的问题，大家过NMA的管理教就知道，我们要敢于承担责任。出问题不是解决问题往往是推卸责任
Q:能推，有几个不推的
A:你在哪个位置站着就必须负责哪个责任，公司大小无关    而是与态度问题，做男人是应该是担当这个是一个男人的本色。
除非你不是男人
Q:最终问题还是责任和利益挂钩，怎么让该负担的责任推不掉
A:这个不是利益的问题。
首先从公司角度来说，有问题当然是你老板才是第一责任人，因为一切的一切是你的批准去卖的，这个批准不是随便批的，那么对于我们技术来讲，不管是我还是我下属的问题，首先是我技术我的问题，因为我没仔细看到位，
Q:男人要养家的，
A:是你的屁股决定的应该承担的责任，屁股决定你的脑袋。
Q:以前我在飞利浦做采购，我知道2片就够了，技术非说20片，我知道小片就行了，工程非要大片，他们理由很充分，我们必须保证本职没问题
A:同样，很多问题不是单方面的
Q:但是我的本质是要合算成品，我该说还是不该说。
A:嗯，职责当然要明确，这是最基本的管理。物理隔离的坏处是技术希望业务也好别去烦他，业务也不想为一点小事去请教技术，显得很没面子，遇到大问题了才硬着头皮找技术去了。这是为什么，因为大家不熟，生人之间不轻易露底、不会分享、更不愿丢面子。
Q:我就跟大老板说了一次，结果老板表扬，经理记恨，唉，然后学乖了，不关我的事。反正花的不是我的钱
A:采购的按要求采购到位，两者都可以用两个都采购过来，不是很简单的事情，你这个是串岗的了，错了。有好的建议必须有说服力，事实就是依据
Q:明明200的事情非花8000
A:可是，200元解决，很可能有问题，8000是绝对不出问题，
Q:那是飞利浦有发展能力
A:反正，一个问题的发生不是单方面的，如果说是技术问题，那么为什么品质没能抽查出来，还要让客户来发现，所以我们讲，我们先解决问题，然后再PDCA的解决，而不是针对一个部门，哪怕他是主要问题的部门，不然我们讲还要团队做什么，团队是什么，是有问题相互帮助解决的，而不是来看笑话的，来指出因为你怎么怎么样，导致怎么怎么样。当然也不是说主要问题部门可以不担责任了，当然要担，但有罚也有度，同样你也要看到他们出成绩的奖，这是很多公司就是有罚，没有奖的，上虞太多了。
Q:反正各司其职的坏处就是大家都会以不犯错作为第一要务
A:问题是，很多人在解决问题的时候会考虑，最后的责任要推给谁，解决问题的时候就出工不出力
Q:至于公司利益，他人利益，已经办事效率，不是我们考虑的事情。
A:团队一般指一个部门的团队结合，团队与团队之间需要隔开来，公司需要很多部门才可以完善一个完美的公司。分得越详细这个公司做得越顺利
Q:我们就是没有思想的螺丝钉，组织要我干嘛就干嘛。
A:是的，有时候作为技术也不是随便捏的
Q:老板经常会骂，你不会动动脑子，这么简单的事情就要问，我当然不高兴动，万一错了，要我负责的，你是老板你决定
A:我一直在想的是，比如我们生产延期了，往往会说因为物料没到位，采购又会说供应商没到位，难道我们技术说是因为芯片厂提供的IC有问题，不是我设计的问题。所以我们往往看到技术有问题了就说是设计的问题，而不会生产延期了说是生产采购的问题，这本身就是一个问题了，大家说是不是
Q:技术是出问题的时候背黑锅的，设计不合理，装配不好装
A:其实一样道理的
Q:物料选择不好，难买，要找技术麻烦还不容易
A:所以说是啊，一切说白了没有团队的意思，这个天平本身就不平衡了的，
Q:在飞利浦和常松学的最大的本事就是推责任，找借口，哈哈哈，打死不承认自己有问题，反正那么多人，法不责众，最后老板来处理
A:从刚才的情况我也可以推是你材料问题引起，是你生产不当引起，比如说你没有符合电子产品的要求做，静电击穿了，所以事情不是这么去解决的，为什么我没推，我有一大堆理由可以推不是我技术的问题的。因为我知道我是这个团队的，我是要都帮助和解决问题的，可能不是我的责任，但我知道老板是知道的，当老板的都是知道的，有些事只是不好当面说，那我来背吧，省得大家炒来炒去，其实大不了最多扣点工资，但这些东西咱们年底是要说清楚的，背是背了，不能一个人默默承受，要明算帐的，哪里是我的，我以上改进，哪些不是我的，那我们公司怎么改进，做到大家抢着去解决问题，这才是一个好的公司。
团队内部的部门区分不在于形和表，而是职责明确下的有机配合。我做一个B2B网站平台，从推广、优化、内容、美工、技术都自己做。如果让一个所谓的“团队”去做，各个部门虽然明确但互相扯皮：要资金、要时间、要人才、要权力、要股份、要福利，结果平台没做好公司就垮了。当部门变成真正的心门时，就成了春秋战国，需要始皇帝了。马拉巴子，都听我指挥，不好好做滚蛋！
Q:是的
A:我认为一个公司可以有一个背的部门，但作为一个老板必须清楚，哪些才是蛀虫
Q:说的永远都是那么容易
A:我一直说一个问题的发生并不是偶然，也不是单方面的，从这一点可以说明，一般问题的发生是大家都没关心才造成的
Q:别听所谓的成功管理学，小公司玩那套没用，不符合时代发展，公司不能死靠制度，小公司玩制度死路一条。
A:比如说之前我一款灯，我明明要求不良率小于%1以内，如果说老化是，不良率太到了5个点，生产也知道，品质也知道，结果谁都没有报上去
Q:大公司是靠人管不过来，靠制度效率高。
A:那么到最后客人投诉，这是谁的责任
Q:作为一个经管系毕业的人说管理没用这话有点残忍，唉！如果退货和赔偿，肯定业务背锅
A:最后的问题是一电容品质问题，那你是说技术设计呢，还是生产呢还是采购呢
Q:前面运作一小项目，成本部询价，然后采购部核价。前后4、5个人来问价格。这个看比例的，还要查原因，要分析后才能确定
A:我们发生问题民先分主要部门分析原因其它部门协助，找到根源，再来解决，然后再根据ISO的要求来分解以后类似的问题，然后PDCA的去做，这才是解决之道，而一上来就武断地说谁的问题，到最后都不是自己的问题，是供应商提供的物料问题。所以我们讲发生问题，大家都是不想看到问题的发生，但已经发生了，就得一同去解决，无非分主要的和次要的，等查到最终情况，再来说明再来总结和反思，这才是解决之道，而不是推来推去，到最后谁也不愿意搞，因为心情不好了，做事也打折扣了的，因为我们是人，是有思想有情感的动物
Q:首先是先解决问题，然后才总结分析原因，找出对策，固化流程与标准，不错！！我觉得你做的特别的好，如果工厂员工都是你这样的，企业何愁品质做不好，每个人都是担当的，这个企业，一定有高度凝聚力的，品质意识是不会差的，现在缺乏的就是这个。
A:但是兄弟，一个企业不是一个人，他是一个团队，所以必须是一个团队的理念和我的理念一致的企业去生存，否则，我这样的先被打掉了的。现在的企业，我看到太多的急功近利，都是以自己为第一位的，你承担了，他结果到年底会倒打一把，你看，我们公司出问题，比如出了10次，有9次都是技术的原因，我们的公司发展出问题就出在技术的问题，问题太多。

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